売上はもはや運に頼らない：日本のB2Bの「モデル」の成長ルールを明らかにする
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「[The Model] の再理解」(https://www.amazon.com/THE-MODEL-MarkeZine-BOOKS-%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%86%E3%82%A3%) を主催してくださった Taisa Hsu に感謝します。 E3%83%B3%E3%82%B0%E3%83%BB%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%83%89%E3%82%BB%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%8 2%B9%E3%83%BB%E5%96%B6%E6%A5%AD%E3%83%BB%E3%82%AB%E3%82%B9%E3%82%BF%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B5%E3%82%A F%E3%82%BB%E3%82%B9%E3%81%AE%E5%85%B1%E6%A5%AD%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%BB%E3%82%B9/dp/479815816X)》——日本式「B2B 成長の秘密」オンライン読書クラブにインスピレーションを受けましたそれ。
福田康隆 が Salesforce の米国本社に初めて派遣されたとき、彼の認識を完全に覆す何かを発見しました。米国でビジネスを行う場合、顧客と会う必要がまったくないことが判明しました。彼はただオフィスに座って毎日電話をかけていました。彼は最初はとても戸惑いましたが、後に、アメリカという広大な土地で、毎日顧客を訪問するために外出しなければならないとしたら、多くの人に会うことはほとんどないことに気づきました。
そうは言っても、米国の地理的条件により、企業は顧客にアプローチするためのより効率的な方法を見つける必要があるため、インサイド セールス と フィールド セールス の分業が生まれました。
【福田 康隆】(https://enterprisezine.jp/author/633) 1972年生まれ、早稲田大学卒業後、日本オラクル入社。 2001 年に、Oracle の米国本社に配属されました。 2004 年に Salesforce USA に入社しました。翌年、彼は同社の日本法人に異動し、その後9年間日本市場の成長を主導してきました。執行役員副社長、上級副社長を経て、2014年にMarketoに代表取締役社長として入社。 2017年10月に代表取締役社長に昇進し、アジアパシフィックおよび日本のプレジデントを兼務。 MarketoがAdobe Systemsに買収された後、2019年3月にAdobe Systemsの執行役員副社長兼Marketo事業責任者に就任。2020年1月にジャパンクラウドのパートナーとなり、ジャパンクラウドコンサルティング株式会社の代表取締役社長を務める。
福田康隆氏は日本のソフトウェア業界で 8 年間働いており、日本のビジネス モデルを十分に理解しています。しかし、米国でのこの経験が彼の目を開かせました。電話をかけるだけでビジネスを展開できることが分かり、従来の戸別訪問よりも効率的になる可能性がある。
このアメリカの販売方法を日本に持ち帰ったとき、彼は非常に現実的な問題に直面しました。この手法は英語ではData-Driven Sales Processと呼ばれますが、この用語は日本人にとって長すぎて複雑なため、覚えたり推進したりするのが困難です。そこで彼は、「The Model」という非常にシンプルな名前を考えました。これを中国語に訳すと、そのモデルになります。シンプルな名前ですが、日本のB2B市場に革命を起こすことに成功しました。
Taisa さんの紹介を通じて、私は次のように理解しました。B2B 営業において、最も基本的な単位は個人ではなく、企業であることがわかりました。
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誰もが会社や組織を指すためにアカウントという用語を使用することに慣れており、アカウントの下には多くの連絡先、つまり社内のさまざまな連絡先が存在します。上司、大臣、課長、一般社員などが含まれる場合があり、それぞれが意思決定の過程で異なる役割を果たします。
次に、マーケティング活動であるキャンペーンという概念があります。たとえば、セミナーを開催する場合、このセミナーはキャンペーンです。セミナー参加者はリードとなる連絡先情報を残します。簡単に言うと、リードとは潜在的な顧客のリストであり、名前、連絡先情報、およびいくつかの基本情報が含まれます。
これらのリードを取得したら、次に行うことは、このリードが本当に価値があるかどうかを判断することです。まず、彼が本物の会社の出身かどうかを確認する必要がありますか？同時に、彼の連絡先情報が完全であるかどうかも確認する必要があります。彼の会社での立場は何ですか?これらの条件が満たされている場合、この潜在顧客を取引先責任者に変換し、対応するアカウントの下に置くことができます。
ある日、この連絡先が製品やサービスを購入する予算、必要性、または意思があることを示すと、Opportunity、つまりビジネスチャンスが生まれます。簡単に言うと、Opportunity は、明確な金額、推定終了時刻、および終了の確率を持つ特定の販売機会を表します。ビジネス担当者は、各案件を追跡および推進し、提案、見積もり、交渉などの手順を経て、最終的に取引をスムーズに処理することを目指します。
次に、書籍『The Model』で言及されている 4 つの段階について説明します。
「The Model」の核となるコンセプトは非常にシンプルで理解しやすいものです。従来一人の営業マンが最初から最後まで担当していた営業プロセスを4段階の専門分業に分解することです。これら 4 つの段階とは、マーケティング、インサイド セールス、フィールド セールス、カスタマー サクセスです。
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第一段階: マーケティング
マーケティング部門の使命は、安定的かつ高品質な交通入口を創造することです。簡単な式で表すと、外部トラフィック×コンバージョン率はリード数に等しくなります。マーケティング チームの主要な KPI には、外部トラフィック数 (Web サイト訪問数、広告インプレッション数、セミナー参加者数)、リード数 (情報を残した潜在顧客の数)、コンバージョン率 (滞在リストにコンバートした訪問者の割合) が含まれます。
しかし、マーケティングの仕事は単に多数のリードを生み出すことではなく、リードの質の方が重要です。 B2B 市場では、マーケティング担当者は適格な見込み顧客のリストを作成することが求められます。そのためには、対象となる業界、企業規模、役割機能、さらには相手企業のデジタル化の程度を明確に定義した、一連の ICP の理想的な顧客プロファイルを確立する必要があります。
ここにはリードスコアリングと呼ばれる非常に重要な概念があります。リストの数だけを見るのではなく、実際に取引が成立する可能性が高いリストに企業が時間を費やすことができるように、評価メカニズムを導入してください。簡単に言うと、マーケティングの KPI は、リードをどれだけ生成するかではなく、高品質のリストをどれだけ生成するかです。
第二段階：インサイドセールスのバックオフィス業務
インサイドセールスの仕事は、リストをスクリーニングしてニーズを確認することです。主要な KPI は、リード数 (マーケティングによって提供されたリストの数)、ケース コンバージョン率 (交渉機会に変換されたリードの割合)、および機会数 (さらなるフォローアップに変換された交渉の数) です。
インサイド セールスはマーケティングと現場の橋渡し役として機能し、営業チームが質の低いリストに時間を無駄にしないようにします。電話、メール、オンライン会議を通じて、顧客が本当にニーズがあるかどうかを迅速に確認する必要があります。
ここには BANT と呼ばれる非常に重要なフレームワークがあります。予算、権限、ニーズ、タイムラインです。さらなる追跡調査に値するためには、症例がこれらの条件のうち少なくとも 2 つを満たしている必要があります。潜在的な顧客があなたの製品に非常に興味を持っているが、予算がなく、意思決定者ではない場合、今この訴訟にどれだけ時間を費やしても、短期間で取引を成立させることは困難です。
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ここで、BDR と SDR の違いについて特に言及する必要があります。 BDR は Business Development Recommendation の略称で、大企業の顧客に適しています。彼らの仕事は、主要なターゲットに焦点を当て、育成にリソースを投資することです。 BDR は、具体的な連絡と継続的な連絡を通じて、信頼とサポートを生み出すために率先して取り組みます。
対照的に、SDR は Sales Development Recommender の略称であり、中小企業の顧客に適しています。彼らの仕事は、成功率を高めるために多くのリストを選別することです。 SDR は、多数のインバウンド リード、つまり積極的にフォームに記入し、情報をダウンロードし、アクティビティに参加する潜在的な顧客に直面しています。 SDR の任務は、これらのリードの質を迅速に判断し、適格なケースを現場業務に引き渡すことです。
第3ステージ：フィールドセールスフィールドビジネス
フィールド セールスの使命は、信頼を築き、解決策を考え出し、取引を成立させることです。主な KPI は、商談数 (交渉の数)、成約率 (交渉から成約までの割合)、または取引数 (成約したケースの数) です。
Salesforce Japan では、次の 8 つの標準的なビジネス ステージを定義しています。
- 交渉の検討: どの交渉を最初に開始するかを決定します。精度は 0% で、平均して約 7 日かかります。 2.需要の定義：顧客との需要の把握と確認、精度15%、平均約14日
- 価値訴求: 提案されたソリューションの利点を顧客に認識してもらいます。合格精度は25%で、平均して約14日かかります。
- 意思決定者の認識：精度50%、平均約21日で意思決定者の評価と認識を取得します。
- リスクの排除: 注文する前に、相互の懸念事項について合意に達します。注文の精度は 70% で、平均して約 40 日かかります。
- 契約締結：社内承認取得、精度90％、平均約50日
- 取引操作: 注文文書の受信、精度は 95%、平均時間は約 50 日です
- 署名の成功: 顧客になることができた最初の日、賭けの精度は 100%、平均して約 50 日です。
これらの 8 つの段階は、B2B トランザクションの開始から終了までの完全な行程を明確に示しており、各段階の明確なマイルストーンと成果物が示されています。フィールド ビジネスの核心は、どれだけ多くの顧客と対応しなければならないかではなく、適切なビジネス チャンスをどのように推し進めて段階的に取引を成立させるかです。
フェーズ 4: 顧客の成功 顧客の成功
この段階の目標は、取引を長期的な関係に変え、さらなる成長をもたらすことです。カスタマーサクセスの主要な KPI には、トランザクション数 (契約した顧客の数)、更新率 (顧客が更新し続けるかどうか)、更新回数 (ARR、MRR などは長期的な収益の安定性を反映します)、アップセルとクロスセル (追加販売とクロスセルの数) が含まれます。
SaaS および B2B モデルでは、契約への署名は出発点にすぎず、本当の課題は顧客をどのように成功させるかです。カスタマー サクセスの実行の優先事項には次のものが含まれます。
※輸入サポート：お客様が実際に使って価値を早く実現できるようにする ※定期レビュー：顧客との有効性レビュー会議を定期的に実施し、投資収益率ROIを確認します。
- 拡張価値: 顧客がスムーズに使用すると、クロスセルやアップセルを促進できます。
- 成功事例への変換: 顧客のストーリーを成功事例として書き出し、次のマーケティングおよび販売ラウンドに最適な資料に変えます。
一般的に、当社は顧客の価値と規模に基づいてサービスを階層化します。一般的な顧客セグメンテーションのピラミッドでは、最上位層はハイタッチ層（大規模顧客、高度にカスタマイズされたサービスを必要とする）、中間層はロータッチ層（中規模顧客、ある程度の標準化されたサービスを必要とする）、最下層はテックタッチ層（小規模顧客、大規模な自動化サービスを必要とする）です。
これを見て、なぜ「The Model」が特に日本市場に適しているのか、気になるのではないでしょうか？
タイサ氏はさらに、これは日本のビジネス文化にいくつかの特徴があるためであると説明しました。
1つ目は、長期的な関係を大切にすることです。日本企業はサプライヤーを選ぶ際、製品の機能や価格だけでなく、サプライヤーの評判、安定性、サービスの質も重視します。彼らは、一度限りの契約ではなく、長期的なパートナーを見つけたいと考えています。これは、販売サイクルが長くなり、信頼を築くまでに数か月、場合によっては数年かかる場合があることを意味します。 「ザ・モデル」の顧客育成の仕組みやカスタマーサクセスのコンセプトは、まさにこの特徴と一致しています。
2 つ目は、意思決定プロセスが複雑であることです。日本企業における意思決定には通常、複数のレベルと部門が関与し、厳格なレビュープロセスが必要となります。一人だけでなく組織全体を説得する必要があるため、これはビジネスパーソンにとって大きな課題です。 「The Model」の 8 段階のビジネス プロセスは、この複雑な意思決定プロセスに対処するために設計されています。
3つ目は、文書や記録に注意を払うことです。日本企業は、情報の継承と責任の帰属を確実にするために、すべてのコミュニケーションと意思決定を記録することに慣れています。 「ザ・モデル」では、すべての事業活動をシステムに記録することが求められており、これは日本企業の習慣と一致している。そして、すべての記録がシステムにあれば、日本の顧客もあなたの会社がプロフェッショナルで信頼できると感じるでしょう。
4つ目は、細部と品質に注意を払うことです。日本の顧客は通常、製品やサービスに対して非常に高い要求を持っています。細部まで丁寧に診察し、さまざまな質問や要望を聞いてくれます。 「The Model」は、フィールド セールスとカスタマー サクセスにおける専門的な分業を通じて、販売とサービスのあらゆる側面で高品質のエクスペリエンスを保証します。
主要4部門の中核となるKPIから、各同僚の日々の活動（電話をかける、メールを送る、会議の手配など）までを詳細に提示することで、感情だけで業務を進めることを防ぎます。このシステムの価値は、記録ツールであるだけでなく、管理ツールおよび予測ツールとしても機能することです。
すべてのデータが構造化された方法で記録されると、そのデータを分析、予測、最適化に使用できます。たとえば、どのマーケティング チャネルが最高のリード品質をもたらしているか、どのインサイド セールスが最も高いコンバージョン率を持っているか、どのフィールド セールスが最も高い成約率を持っているか、どの顧客が最も高い更新率を持っているかを分析できます。これらの分析は、ベスト プラクティスを特定し、それをチーム全体に展開するのに役立ちます。
では、「The Model」のインポートを開始するにはどうすればよいでしょうか?
あなたが現在中小企業に勤めている場合、あなたの会社には完全な 4 段階の分業を一度に確立するリソースがないかもしれません。ではどうすればよいでしょうか? Taisa 氏の提案は、小規模から始めて徐々に最適化し、プロセス全体を完了することです。
最初のステップは、基本的な顧客プロファイル管理を確立することです。 Excel、Google スプレッドシート、CRM の無料バージョンなど、どのツールを使用する場合でも、まず顧客データを整理します。少なくとも 3 つの基本情報 (取引先、連絡先、商談) が必要です。顧客とのやりとりが終わるたびに、いつ、誰と話し、何を話し合い、次のステップは何かを忘れずに記録してください。この習慣は非常に重要であり、すべてのデータ管理の基礎となります。 2 番目のステップは、販売プロセスを定義することです。最初に 8 つの段階を詳細に実行する必要はありません。最初の連絡、要望確認、提案、契約締結、納品、契約更新といった4～6段階に簡略化できます。各段階を明確に定義し、次の段階に進むための条件をチームと合意する必要があります。
3 番目のステップは、基本的な KPI を設定することです。あまり複雑にする必要はありません。毎月追加されるリードの数、コンバージョン率はいくらか、商談はどのくらいあるのか、予想取引額はいくらか、実際の取引額はいくらかなど、中心となる指標から始めましょう。これらの数字を毎月追跡すると、いくつかの傾向と問題が見え始めます。
4 番目のステップは、定期的なレビューと最適化です。毎月または四半期ごとに会議を開き、数値を確認し、何がうまくいったか、何が改善の必要があるかを話し合います。会社が成長するにつれて、システムを徐々に改善し、より専門的なツールを導入し、より詳細なプロセスを確立し、より多くの指標を追加することができます。重要なことは、すべての条件が完璧になるまで待つのではなく、始めることです。
たとえば、台湾のソフトウェア会社が日本市場に参入したいと考えているとします。同社の製品は製造業に特化した生産管理システム。
「ザ・モデル」からの指導がない場合、日本語を話せる販売員を見つけて、日本に行って各種展示会に参加したり、名刺交換したり、顧客を訪問したりするよう依頼するのが彼らのアプローチかもしれない。ビジネスは非常にハードで、年間何十社も訪問したかもしれませんが、最終的に取引が成立したのは1、2社だけです。さらに、同社はなぜこれらの顧客が購入したのか、またなぜ他の顧客が購入しなかったのかを説明できません。この事業が来年撤退した場合、会社は再びゼロから始めなければなりません。
しかし、『ザ・モデル』のアプローチを採用すると全く異なります。まず、マーケティング部門が市場調査を実施し、日本の製造業の現状、課題、意思決定プロセスを把握します。次に、年収 10 億円～100 億円、デジタル変革の必要性、専任の IT 部門など、理想の顧客像を定義します。次に、これらのターゲット顧客を引きつけるために、ホワイトペーパー、ケーススタディ、ウェビナーなどのターゲットを絞ったコンテンツを作成します。
誰かがホワイトペーパーをダウンロードしたり、セミナーにサインアップしたりすると、リードが生成されます。これらのリードはシステムに入力され、インサイド セールスが 1 人 1 人に連絡してニーズや条件を確認します。適格なリードに対して、インサイド セールスは、具体的な問題点とニーズを理解するために事前のオンライン ミーティングを手配します。ミーティングがうまく進み、クライアントがさらに詳しく知りたいと表明した場合、ケースはフィールド セールスに転送されます。
フィールドセールスはカスタマイズされた提案を作成しますが、生産プロセスを理解して完全なソリューションを提案するために、お客様の工場への現地訪問が必要になる場合があります。このプロセス中に、顧客が実際に製品を試せるように POC の概念実証を行う必要がある場合があります。その後、長い内部レビュー プロセスに入り、フィールド セールスは顧客の懸念や反対意見に対処するために、あらゆるレベルで顧客とコミュニケーションをとる必要があります。
最終的に、契約が正常に締結された場合、ケースはカスタマー サクセス チームに引き渡されます。チームは、お客様によるシステムの導入、ユーザーのトレーニング、さまざまな技術的問題の解決を支援します。彼らは顧客との定期的なミーティングを開催して、システムの使用法と有効性をレビューし、顧客がシステムから本当に価値を享受できるかどうかを確認します。顧客がそれをうまく利用すれば、カスタマー サクセス チームは拡張の可能性を検討します。
プロセス全体を通じて、すべてのステップ、すべての対話、すべての決定がシステムに記録されます。会社の経営陣は、パイプライン全体のステータスをいつでも確認でき、リードの数、商談の数、取引の完了予定時期、金額を把握できます。特定のリンクにボトルネックがある場合、管理者は即座に発見して介入できます。また、すべての情報がシステム内にあるため、たとえ営業スタッフが退職したとしても、新しいビジネスが引き継ぐことができます。 結論
要約すると、「ザ・モデル」は単なる販売方法論ではなく、顧客関係についての新しい考え方を表しています。これまでは顧客関係をビジネスパーソン個人の資産として捉えていたかもしれませんが、「ザ・モデル」の枠組みでは顧客関係は会社の資産となります。以前は、売買は取引が成立した瞬間に行われると考えていたかもしれませんが、今日では、取引は長期的な関係の始まりにすぎません。これまで、多くの会社の上司が感情や経験のみに基づいて意思決定を行っていた可能性は否定できませんが、このフレームワークの指針の下では、データと分析を意思決定の指針として活用することができます。
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私たちは急速な変化の時代にあり、テクノロジーは進歩し、市場は変化し、顧客の期待も高まっています。今までのやり方でビジネスを続けていたら、すぐに時代遅れになってしまいます。このモデルは、より体系的でデータに基づいた顧客志向の方法でビジネスを運営できるフレームワークを提供します。
この概念は日本のB2B営業における共通言語となっており、このアプローチを採用する企業が増えています。台湾企業が日本市場で成功したいのであれば、「モデル」を理解し、習得することが非常に重要です。なぜなら、顧客、パートナー、さらには競合他社がすべてこの言語を使用している場合、その秘密を理解していないと不利になるからです。
Taisa と一緒に学び、B2B 営業を再理解し、日本型の成長の秘訣を習得する機会を得ることができて、とても嬉しく思います。また、機会と課題に満ちたこの市場において、皆様と協力して当社独自のサクセスストーリーを築いていけることを心から楽しみにしています。
私の意見では、『The Model』という本は単なるフレームワークではなく、一種の考え方、文化、そして卓越性の追求です。顧客の成功を第一に考え、データを使用して意思決定を導き、プロセスを極限まで最適化することで、真の価値を生み出すことができるようになります。
🚀 このビューが気に入ったら、おそらく私たちの物語は始まったばかりです。 👉 私が執筆と指導から AI エンパワーメント に至るまでの経緯を見てみましょう。
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- [「一人会社起業の考え方と課題」おすすめ序文：「一人会社起業の考え方と課題」] (/blog/thoughts-and-challenges-of-starting-a)
- 「Self-home Entrepreneurship Bible」は、複数の収入源を開発することを教えます。リソースを棚卸し、自分の好きなことや他の人の役に立つことをしましょう
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