《企業創生3．台灣新賽道》讀後：寫給知道要轉型、卻遲遲動不了的中小企業主

▲ 轉型從來不是換一條賽道就好，而是承認你原本熟悉的那套贏法已經過期。

每次去企業講 AI 導入，課後留下來問問題的很少是年輕同仁，多半是老闆或二代。他們的問題也高度相似：「Vista 老師，你講的我都聽懂了，可是回去之後，第一件事該做什麼？」

我一直覺得這句話裡藏著臺灣中小企業最真實的處境。不是不知道要變，是不知道從哪裡下手，更不確定自己還剩多少時間可以試錯。

黃日燦在《企業創生3．台灣新賽道（另開新分頁）》的總主筆序裡，精準地點出這個狀態：許多經營者「知道」世界在變，但「力道」跟不上環境，缺乏強烈的急迫感，於是產生「知行落差」。台灣產業創生平台（另開新分頁）六年多來訪談超過百家企業，第一本《企業創生．台灣走新路》是點火，第二本《企業創生2．台灣闢新局》是開局，這第三本要處理的，正是「知道卻做不到」這個死結。

這不是一本企業表揚大會

我對企業訪談類的書其實有戒心。多數這類書的結構是這樣的：先講一段創辦人吃苦的往事，中段是幾個轉折點，結尾統一收在願景與使命。讀完很勵志，但闔上書你什麼也帶不走，因為那些故事沒有可以被移植的部分。

這本書讓我願意讀完的原因，是每章最後那則「創生觀點」。它不替受訪企業擦脂抹粉，甚至相當不客氣。

最典型的是信驊（另開新分頁）那一章。信驊是股王，全球 BMC 晶片市占率七成，二十年複合成長率 35%，怎麼看都是可以直接寫成傳奇的素材。但「創生觀點」直接開了兩刀：第一刀說 IC 設計業因為自主開發的勝率太高，多半只用內部成長這隻右腳，結果「如果只是從非常成功的今天，去做相當有把握的明天，等到明天要看到後天的時候，別人可能早就衝上去了」，許多業者因此變成一代拳王；第二刀更直接，指出信驊九成盈餘配發現金股利的政策，無形中限縮了它做較大資本轉型的選項，建議經營團隊與董事會通盤檢討。

對一家股價站上千金以上的公司說「你的股利政策該改」，這在臺灣的商業出版裡不常見。而且更難得的是，林鴻明自己在 Q&A 裡就承認了：「因為我們的配息率太高，現金部位累積很慢，就比較缺乏併購的本錢。」

一本書願意把受訪者的自我承認跟外部的質疑並列，讀者才有機會學到東西。這是它跟企業年報最大的差別。

讀這本書的時間點，剛好卡在一個轉折上

書在 2026 年 8 月 20 日上市，我讀它的當下，臺灣正處在一個訊號很混亂的位置。

好消息確實有。臺灣今年初簽下臺美投資 MOU 與對等貿易協定，成為全球第一個取得美國 232 條款優惠待遇的國家。8 月 6 日川普簽署的多晶矽 232 公告，臺灣與日韓歐盟同樣適用 15% 不疊加 MFN 稅率，行政院評估太陽能產業外銷僅占 1%，影響有限；半導體矽晶圓業者因為已經赴美投資，可依 MOU 適用免稅配額與資材豁免清單。

但把鏡頭拉遠一點，畫面就沒那麼好看了。2025 年資訊電子工業對臺灣經濟成長的貢獻率高達 85%，傳統產業與內需服務部門幾乎沒有分享到這波成長。盧明光在推薦序裡點出，AI 與半導體供應鏈已占臺股市值超過七成，並且直言：「如果只讓少數幾個明星產業扛起台灣經濟的未來，這條路走不遠、也走不穩。」今年約 40 家企業申請上市，其中逾 15 家屬 AI 供應鏈，占比超過四成，比 2025 年的 33%、2024 年的 29% 一路墊高。資源、人才、資金持續往同一個方向流。

換句話說，關稅這一關臺灣暫時守住了，但守住的是入場資格，不是名次。真正在擠壓傳產與中小企業的，是資金與人才被單一產業虹吸的結構性分化。經濟部 2026 年編列 109 億預算支持中小企業轉型，這筆錢能不能發揮作用，取決於企業自己有沒有把手伸出來的意願。KPMG 的調查早就講過同一件事的另一面：過半企業說要導入 AI，真正落地的只有一成多。

書裡那句「知行落差」，放在這個時間點讀，重量完全不一樣。

三個真的改到我的地方

一、把「後天」當成今天的工作項目

黃日燦一直在推「前瞻後天」。我原本以為這只是換句話說的長期主義，讀完信驊那章才發現不是。

差別在於「明天」跟「後天」是兩種不同的決策品質。從今天推明天，靠的是延伸既有優勢，勝率高、阻力小，做起來還很有成就感。問題是這種高勝率會排擠掉所有其他選項，等到後天的市場真正成形，你手上一張入場券都沒有。

這件事我自己就犯過。內容做得順，就一直做內容；課程反應好，就一直開課。每一步都是理性的，合起來卻是把自己鎖進一條愈走愈窄的路。信驊的做法是明確劃出資源：先投入將近一年研究，判斷可行才動手，並且在 2018 年成立百分之百持股的酷博樂承接第二條產品線，2025 年底再把實境遠端管理業務正式分割移轉出去，另外找來前英特爾創新科技總經理謝承儒擔任總經理。

重點不在他們做了什麼產品，而在他們把後天變成一個有人負責、有預算、有時程的組織單位，不是老闆偶爾提一下的念頭。

二、「你為什麼一定要自己做？」

書裡我抄下來最多次的，是華泰大飯店集團（另開新分頁）執行長陳炯福那段話：「一般人容易被自己的框架綁住，其實外面有很多不同資源，你為什麼一定要自己做？為什麼不找外界幫忙？這不只是交流與腦力激盪；有時候，請外界幫忙，也可能證明其實你是對的。」

黃日燦把企業成長比作兩隻腳：內部成長是右腳，外部併購、結盟、入股是左腳。臺灣中小企業普遍右腳肌肉發達、左腳嚴重萎縮，因為凡事自己來最放心。

我經營的是一人公司，規模跟書裡任何一家都不能比，但這個病灶一模一樣。我沒有併購的本錢，可是我有結盟、外包、社群、AI 這些外部資源。過去幾年我最大的進展，幾乎都不是我一個人埋頭想出來的，而是找對人聊了一次天，或是把某個環節交出去之後才發生的。

陳炯福那句話真正的價值在後半段：找外界幫忙，也可能證明你原本是對的。很多老闆不敢問，是怕被否定；但不問的代價，是你永遠只能用自己的信心去對賭。

三、賽道的擁擠程度，比賽道的大小重要

瑞儀光電（另開新分頁）董事長王昱超說：「我希望選擇沒有那麼擁擠的賽道。」四零四科技（另開新分頁）的策略被書中形容為「捨大海而守池塘」，陳添順講得更白：「如果為了把營收做到很大，犧牲了本來的獲利能力，也失去了原本的成就感，那就不是大家想追求的方向。」網擎資訊（另開新分頁）的廖長健則把定位講到近乎公式：「價格在中價位，品質是中高階。市場上永遠有一群人需要好東西，但是不願意付到最貴的價格。」

這三段話合起來，其實是在推翻一個很多人視為理所當然的前提：好的策略等於選一個夠大的市場。

不是。好的策略是找到一個你能贏、而且贏了之後還守得住的位置。勤誠興業（另開新分頁）董事長陳美琪那句「我常說我們是 No tech, Low tech，只是很專注做一件事情，這個產業需要熱情跟耐心，心要熱、手要黑」，講的是同一件事。差異化不是從技術含量來的，是從別人嫌麻煩不想做、而你願意做二十年來的。

我的保留意見

書當然有它的限制，而且我認為值得講清楚。

第一，這 15 家都是活下來的。訪談對象是成功轉型的企業，「創生觀點」再犀利，也是對倖存者的犀利。真正稀缺的資料是那些換賽道換錯、把老本賠光的案例，而那些老闆通常不會接受訪談。讀者要自己補上這個扣分項：書裡的方法看起來有效，一部分原因是我們只看得到有效的那批。至於錯過戰略轉折點會是什麼下場，得去別的書裡找。

第二，「老幹生新枝」的前提是你得先有老幹。這一點書裡其實誠實承認了，就在信驊那章：「假如沒有一個很強的搖錢樹，要去發展無限賽局是危險的。」現金流撐得住，董事會才容忍得了那些走了不少錯路的研發；撐不住的公司，第一年就被砍預算了。

所以這本書真正適合的讀者，是那些還有本業在賺錢、卻已經聞到危險氣味的經營者。至於本業已經在流血的，這本書給的不是解方，是提醒你當初該早三年開始。

不過莿桐農會跟如記食品這兩章多少平衡了這個印象。百年老農會與家庭工廠出身的鮮食供應商，都不是靠雄厚資本翻身的。可見資源是變數，不是門檻。

這本書的購買連結放這裡：《企業創生3．台灣新賽道（另開新分頁）》。

讀完之後，可以做的三件事

郭奕伶在推薦序裡問了一個很好的問題：「如果今天重新開始，我們還會用現在的方法，經營這家公司嗎？」

這個問題很有力，但太大了，大到可以想很久卻不用做任何事。我把它換成三個今天下午就能算出答案的版本：

1. 你今年的營收，有幾成來自五年前就存在的產品或服務？超過八成，代表你的右腳已經走了五年，左腳沒動過。
2. 你上一次跟公司以外的人認真討論策略，是什麼時候？不是同業寒暄，是願意讓對方戳你痛處的那種討論。如果想不起來，你的判斷已經在同溫層裡發酵很久了。
3. 如果最大的客戶明年砍單五成，你有沒有第二隻腳？沒有的話，這就是你的後天工作項目，而它需要一個名字、一個負責人、一筆預算。

我自己這三題的答案都不完美，這也是我讀完這本書最大的收穫：它沒有讓我覺得振奮，反而讓我有點坐立難安。以一本商業書來說，這大概是最好的效果。

讀《亞馬遜數位成長思維》的時候，我也記過類似的一句：企業轉型最常犯的錯，是把它當成一個做完就能交差的專案。

轉型從來不是換一條賽道就好，而是承認你原本熟悉的那套贏法已經過期。多數企業卡住的不是找不到新路，是捨不得承認舊路已經到頭了。

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