『企業創生3．台灣新賽道』を読んで：変革が必要だとわかっていながら動けない中小企業経営者へ

*▲ 変革とは、決して別の路線に変更することではなく、もともと慣れ親しんでいた必勝法がもう終わったことを認めることだ。 *

私が AI の導入を教えるために企業に行くときはいつも、授業後に残って質問をする人はほとんどなく、若い同僚で、ほとんどが上司か 2 代目 です。 彼らの質問も非常に似ています。「ビスタ先生、あなたの言ったことはすべて理解しましたが、戻ったらまず何をすべきですか?」

私は常々この文章に台湾の中小企業の最もリアルな状況が含まれていると感じていました。 変更方法がわからないのではなく、どこから始めればよいかわからない、試行錯誤する時間がどのくらい残っているかもわかりません。

黄日燦氏は『企業創生3．台灣新賽道（新しいタブで開く）』の総編集者序文で、この状況を正確に指摘しています。多くの経営者は世界が変化していることを「知っています」が、その「力」が環境に追いつけず、強い危機感を欠き、「知識と行動の間にギャップ」が生じています。 台湾産業創造プラットフォーム（新しいタブで開く） 6 年以上にわたり 100 社を超える企業とのインタビューを経て、本書は最初の書籍『企業創造。 「台湾は新たな道を歩む」がきっかけとなり、2 冊目は『企業創造 2. 「台湾の新たなゲーム」が始まり』です。 この3冊目で扱っているのは、「知っているのにできない」という行き詰まりです。

これは企業表彰カンファレンスではありません

実は私は企業のインタビュー本には警戒しています。 このような本のほとんどの構成は次のとおりです。最初に創業者の苦難の物語が書かれ、中盤にはいくつかのターニングポイントが含まれ、最後はビジョンとミッションに焦点が当てられます。 読み終わった後はとても感動しますが、物語に移植できる部分がないので、本を閉じると何も取り除けません。

この本を最後まで読みたいと思ったきっかけは、各章の最後にある「創造の視点」でした。 面接を受けた企業に何の磨きもかけず、かなり失礼ですらあります。

最も典型的なのは、新華社（新しいタブで開く）の章です。 新華社は世界の BMC チップ市場シェア 70%、過去 20 年間の複合成長率 35% を誇る株式王です。どう見てもそのまま伝説に書けそうな素材だ。 しかし、「創造の視点」には 2 つの直接的な切り口があります。1 つ目は IC と述べています。デザイン業界では自主開発の勝率が高すぎるため、ほとんどの企業は内部成長のみを右足として利用しています。その結果、「非常に成功した今日からかなり確実な明日に向けてスタートした場合、明日が明後日を迎える頃には、他の人がすでに押し寄せているかもしれません。」多くの業界関係者がボクシングチャンピオンの世代になりました。第二の打撃はより直接的で、利益の90％を現金配当に割り当てる新華社の方針が、大規模な資本転換の選択肢を目に見えず制限していることを指摘している。 経営陣および取締役会による包括的な検討を行うことをお勧めします。

株価が1000ドル以上の企業に対して「配当政策を変更すべきだ」と言うのは、台湾のビジネス誌ではあまり見られない。 さらに珍しいのは、林紅明自身が質疑応答で「金利が高すぎてキャッシュポジションの蓄積が非常に遅いため、合併や買収のための資本が不足している」と認めたことだ。

本がインタビュー対象者の自己認識と外部の疑問を並列させようとする場合にのみ、読者は何かを学ぶ機会を得ることができます。 これが企業の年次報告書との最大の違いです。

この本を読んだとき、私はたまたま転換点に立たされていました。

この本は 2026 年 8 月 20 日に発売されました。私が読んだとき、台湾は信号が非常に混乱している状況にありました。

確かに良いニュースがあります。 台湾は今年初めに台湾と米国の投資覚書と相互貿易協定を締結し、米国の第232条に基づく優遇措置を受ける世界初の国となった。 8月6日にトランプ大統領が署名したポリシリコン232の発表では、15％の非重畳MFN税率は台湾、日本、韓国、欧州連合にも適用されるとしている。行政院は、太陽エネルギー産業の輸出はわずか1%に過ぎず、影響は限定的であると評価している。半導体シリコンウェーハ企業はすでに米国に投資しているため、覚書に基づいて免税枠や材料免除リストを適用できる。

しかし、もう少しズームアウトすると、写真はあまり良くありません。 情報エレクトロニクス産業は 2025 年の台湾の経済成長に 85% も寄与すると予想されており、伝統産業と国内サービス部門はこの成長にかろうじて貢献する程度です。 陸明光氏は勧告の序文で、AIと半導体のサプライチェーンが台湾の株式市場価値の70％以上を占めていることを指摘し、「少数の花形産業だけが台湾経済の将来を担うことを許されるとしたら、この道は遠くには行かず、安定しないだろう」と率直に述べた。今年は約40社が上場を申請したが、そのうち15社以上がAIサプライチェーン関連で40%以上を占め、2025年の33%、2024年の29%よりも高くなっている。 リソース、人材、資金は同じ方向に流れ続けている。

言い換えれば、台湾は一時的に関税障壁を守ったが、順位ではなく参入資格を守ったのだ。 伝統産業や中小企業を本当に圧迫しているのは、単一産業に吸い取られる資金や人材の構造的差別化である。 経済省は中小企業の変革を支援するため、2026年に109億ドルの予算を準備した。この資金が有効かどうかは、企業自身が手を差し伸べるかどうかにかかっています。 KPMG の調査では、同じことの裏側について長い間議論されてきました。半数以上の企業が AI を導入したいと述べていますが、実際に導入しているのは 10% 未満です。

この本の中にある「知識と実践のギャップ」という言葉は、今読むと重みが全く異なります。

本当に3人が私の場所に変わりました

1.「明後日」を今日の作業項目として扱います

ファン・リカンは「明後日を楽しみに」をアピールしてきた。 私は当初、これが「長期主義」 の別の言葉だと思っていましたが、新華社の章を読んだ後、そうではないことがわかりました。

違いは、「明日」と「明後日」は 2 つの異なる意思決定の性質であるということです。 今日から明日に至るまで、私たちは既存の利点を拡張することに依存しています。勝率が高く、抵抗が少なく、達成感が得られます。 問題は、この高い勝率が他のすべての選択肢を押しのけてしまうことです。明後日市場が形成されるとき、あなたはチケットを手に持っていません。

私もこれをやったことがあります。 コンテンツがうまくいけば、それを継続します。コースの反応がよければ、指導を続けます。 それぞれのステップは合理的ですが、それらが重なると、ますます狭くなる道に閉じ込められることになります。 新華社のアプローチはリソースを明確に割り当てることだ。まず研究に1年近く投資し、それが実現可能かどうかを判断してから進める。 2018年に100％出資のKubolaを設立し、第2の製品ラインを引き継いだ。 2025年末には現実世界の遠隔管理事業を正式に分割・譲渡する予定だ。また、ゼネラルマネージャーには元インテルイノベーションテクノロジーゼネラルマネージャーの謝成如氏が就任する。

重要なのは、彼らがどのような製品を作ったかではなく、買収した製品を、責任者、予算、スケジュールを備えた組織単位に変えたという事実です。上司が時々口にするアイデアではありません。

2. 「なぜ自分でやらなければいけないのですか？」

この本の中で私が最も多くコピーしたのは、華泰ホテル グループ（新しいタブで開く）のCEO、陳 京福氏の言葉です。「普通の人は自分の枠組みに簡単に縛られます。実際、世の中にはさまざまなリソースがたくさんあります。なぜ自分でやらなければならないのですか?なぜ外部の助けを求めないのですか?これは単なるコミュニケーションやブレインストーミングではありません。時には、外部からの助けもあなたが正しいことを証明してくれるかもしれないからです。」

Huang Rican 氏は、企業の成長を 2 フィートに例えました。内部成長が右足であり、外部の M&A、提携、株式投資が左足です。 台湾の中小企業は、すべてを自分でやるのが最も安心できるため、一般に右足の筋肉がよく発達しており、左足の萎縮が重度です。

私は 1 人会社 を経営していますが、その規模はこの本に載っている会社とは比べものになりませんが、問題はまったく同じです。 私には合併や買収のための資本はありませんが、アライアンス、アウトソーシング、コミュニティ、AI などの外部リソースはあります。 ここ数年間での私の最大の進歩は、ほとんど自分で考え出したことではなく、チャットするのに適した人 (https://www.vista.tw/blog/ai-era-high-value-networking) を見つけたか、特定のリンクを渡した後に起こったことです。

陳京福の言葉の本当の価値は後半にあります。外部の助けを求めることは、自分が正しいことを証明するかもしれません。 多くの上司は、拒否されることを恐れて、あえて質問しません。 しかし、質問しないことの代償として、自分の自信を持ってしかギャンブルをすることができなくなります。

3. トラックの混雑度は、トラックのサイズよりも重要です

如意光電（新しいタブで開く）会長の王裕超氏は、「混雑の少ないコースを選択したいと思っている」と語った。 404 テクノロジー（新しいタブで開く）の戦略は、本の中で「池を守るために海を放棄する」と説明されています。チェン・ティアンシュン氏は、より明確にこう述べています。「収益を増やすために本来の収益性を犠牲にし、本来の達成感を失うなら、それは誰もが追求したい方向ではありません。」 NetQin Information（新しいタブで開く） の Liao Changjian 氏は、この位置付けをほぼ定型的にしました。「価格は中価格帯で、品質は中高級品です。市場には、良いものを必要としているが、最も高価な価格を払いたくない人々のグループが常に存在します。」

これら 3 つの段落を総合すると、多くの人が当然のことと考えている前提が実際に覆されます。つまり、優れた戦略とは、十分な規模の市場を選択することと同じです。

いいえ。 良い戦略は、勝てるポジションを見つけて、勝った後も保持することです。 チンチェン・シンギエ（新しいタブで開く） 会長の陳美奇氏の言葉「私たちはノーテク、ローテクであり、ただ一つのことをやることだけに集中しているとよく言います。この業界には熱意と忍耐、温かい心と暗い手が必要です。」同じことについて話しています。 違いは技術的な内容ではなく、他の人は面倒でやりたがらないけど、あなたはそれを20年間やり続けてきたという事実から生まれます。

私の予約

本には確かに限界があるので、それを詳しく説明する価値があると思います。

まず、これら 15 家族は全員生き残りました。 インタビュー対象は変革に成功した企業です。 いくら「創造の視点」が鋭くても、それは生き残った者にとっても鋭い。 本当に希少な情報は、間違った路線に変更して全財産を失った事件に関するもので、通常、こうした上司はインタビューを受けない。 読者はこの減点を自分で補わなければなりません。本書に記載されている方法は効果的であるように見えますが、その理由の 1 つは、私たちが効果的な方法しか見ることができないためです。 戦略的転換点を逃したらどうなるか については、他の書籍で見つける必要があります。

第二に、「古い幹部が新しい枝を伸ばす」ための前提条件は、まず古い幹部がいることです。 これは実際、本書の新華社の章で正直に認められています。「強力なドル箱がなければ、無制限のゲームを開発するのは危険です。」キャッシュフローを維持できる場合にのみ、取締役会は多くの誤った道を辿った研究開発を容認できます。それを維持できない企業は、初年度に予算を削減されることになる。

したがって、この本が本当に適している読者は、まだ自分のビジネスで利益を上げているが、すでに危険性を嗅ぎ取っている経営者です。 すでにキャリアに行き詰まりを感じている人たちに対して、この本は解決策を提供するものではなく、3年早く始めるべきだったということを思い出させてくれる。

しかし、ハウトン農民協会とルジ食品の 2 つの章は、この印象のバランスをいくらか取っています。 100年の歴史を持つ農民組合も、家族工場出身の生鮮食品供給業者も、潤沢な資本に頼って再建することはなかった。 リソースは変数であり、しきい値ではないことがわかります。

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これを読んだ後にできる 3 つのこと

Guo Yiling 氏は、推薦文の中で良い質問をしました。「今日やり直したとしても、今と同じ方法でこの会社を経営するでしょうか?」

これは強力な質問ですが、あまりにも大きな問題なので、何もせずに長い間考え続けることもできます。 今日の午後に答えを見つけられるように、それを 3 つのバージョンに変更しました。

1. 今年の収益のうち、5 年前に存在した製品またはサービスから得られるものはどれくらいですか? 80％以上ということは、右足は5年間歩き続けているが、左足は動いていないことを意味します。
2. 最後に社外の人と戦略について真剣に話し合ったのはいつですか?これは同僚との冗談のようなものではなく、相手に自分の痛いところを突いても構わないとするような議論です。 思い出せない場合は、あなたの判断力が成層圏で長い間発酵し続けていることになります。
3. 最大の顧客が来年注文を 50% 削減した場合、第 2 の計画はありますか?そうでない場合は、これはあなたの仕事プロジェクトであり、名前、責任者、予算が必要です。 これら 3 つの質問に対する私自身の答えは完璧ではありませんが、それがこの本を読んだ後の最大の収穫でもあります。興奮した気分にはならなかったものの、少し落ち着かなくなりました。 ビジネス書としてはこれが一番効果があるかもしれません。

「Amazon のデジタル成長マインドセット」を読んでいるときに、私も同様の文章を思い出しました。企業変革において最もよくある間違いは、完了後に引き継げるプロジェクトとして扱うことです。

変革とは決して路線を変えることではなく、元々慣れ親しんだ勝利方法が期限切れになったことを認めることだ。 ほとんどの企業が行き詰まっているのは、新しい道を見つけられないことではなく、古い道が終わったことを認めたがらないことです。