最累的不是做事，是沒做完的事在腦中重播：讀《透視職場冰山》，看懂職場內耗的四種求生姿態
看清現狀，永遠是行動的起點，職場內耗也是如此。你必須先看見它，才能有意識地調整，甚至把它轉化成推動自己的力量。
這句話我認同，但內耗最麻煩的地方，往往正在於它不容易被看見。
以我自己來說，早年身處網路、媒體等高速運作的產業，而現在又一個人維運好幾個站臺與產品線，早就習慣了忙碌。可是這幾年我慢慢發現，一天結束時真正讓我疲憊的，通常不是完成的那些事，而是那些沒有完成、卻在腦子裡反覆重播的片段。好比一封還沒回的信、一場覺得自己表現不夠好的會議，或是一個明明已經做完卻還在檢查第三遍的段落。
工作量是可以計算的，但這種消耗不行。這幾年我寫過假努力如何吞噬你的能量，談的是同一件事的另一面：看起來很忙，未必等於真的在前進。李崇義與謝佳芸合著的《透視職場冰山：薩提爾帶你終止內耗，打造高能量的行動力》（另開新分頁）（天下文化，2026 年 7 月），寫的正是這件很難計算的事。
疲累的人們，通常不說出口
李崇義在作者序裡引述一份研究報告，說全球將近七成的上班族正在經歷某種程度的職業耗竭，其中大約三成屬於沉默耗竭。換算下來，你身邊每三個同事就有兩個處在耗竭狀態。
書中沒有標明這個數字的出處，我也沒有查到對應的原始研究，但我相信這是真的。更耐人尋味的是，為何疲累的人們，通常不說出口呢？
為什麼不說？作者的解釋很銳利：「多數人並非不在乎自己，而是早已學會一件事：開口，換來的往往不是理解，而是評斷。」
這句話解釋了一個現象。職場裡討論壓力，多半停留在工時、專案量、主管難搞這些看得見的層面，因為這些說出來很容易獲得理解，也等同於是打了張安全牌。至於「我覺得自己不夠好」「我怕被發現我其實沒那麼會」，這類話一旦說出口，風險就轉嫁到自己身上。於是它們留在原地，變成不斷重播的背景音。
這也是為什麼我先前在談上班族經營個人品牌時會說，很多人卡住的不是沒空、沒料，而是怕曝光。怕的其實不是曝光本身，是曝光之後的評斷。
李崇義的職涯背景，無疑讓這本書多了一層說服力。他做過矽谷軟體公司總裁、美國上市公司副總裁，在資訊產業待了二十多年，中年後才回臺灣轉做薩提爾模式的溝通引導。他談的耗竭不是理論推導，而是從那個位置上走出來的。共同作者謝佳芸則是國際教練聯盟認證教練，過去在人力資源顧問與獵頭產業，看的是另一端：人為什麼進來，又為什麼離開。
水面上的那一小塊
薩提爾（Virginia Satir）的冰山理論，是這本書的骨架。
它的比喻很簡單：我們能直接看見的，只有一個人露出水面的行為，那大概是整座冰山的一小塊。水面之下依序是應對姿態、感受、觀點、期待、渴望，最底層是自我。
層數其實不是重點。這個結構真正有用的地方，在於它逼你問一個問題：你以為你在生氣的那件事，真的是你在生氣的那件事嗎？
同一件事，不同人的觀點可以天差地遠。主管指出簡報的問題，有人的解讀是「他就是愛找我麻煩」，有人覺得自己「我好笨，真沒面子」，也有人認為「他在指導我，我學到了新東西」。事情是同一件，內耗的量卻有如天壤之別。這一點跟我讀《關鍵思考力》時的心得完全一致：把事實跟你對事實的詮釋分開，人生確實會簡單很多。
謝佳芸在她的作者序裡寫了一句話，我反覆看了好幾次：「讓人陷入痛苦的，往往並非不完美，而是不允許自己不完美。」她還用了一個很精準的比喻，形容自己過去像一匹賽馬，一直跑一直跑，旁邊的人都在喝采，但你根本不知道終點在哪裡。
薩提爾模式有個核心理念是「人不需要完美，而是要完整」。放在職場裡，這句話聽起來幾乎是逆風的，因為職場的評價系統只認成果。但也正因為逆風，它才值得被說出來。
你習慣用哪一種姿態求生存
冰山裡我認為對職場最實用的，是「應對姿態」這一層。
薩提爾歸納出四種在壓力下的求生存姿態：討好、指責、超理智、打岔。臺師大學生輔導中心有一篇整理得很清楚的介紹（另開新分頁），用「自我、他人、情境」三者來分辨：討好的人在乎他人與情境，忽略了自己；指責的人在乎自己與情境，忽略了他人；超理智只在乎情境，把自己和他人一起忽略掉；打岔則是三者都不碰。第五種是一致，三者兼顧。
嗯，你大概已經在腦中對號入座了。我自己最容易落進的是超理智：遇到有壓力的對話，第一反應是把它變成資料、變成分析、變成一份結構完整的文件。
書中恰好有一個對應的案例。一位工程師長期用超理智的方式應對上司，把焦慮包裹在十幾頁簡報和數據裡，結果換來慢性疲勞與失眠。後來他改用比較一致的方式表達，主管反而願意幫他爭取人力。
看到這裡，我們很容易得出一個結論：超理智不好，要改掉。但臺師大那篇文章補了一段我認為更重要的話：「不一致溝通姿態不見得都是不好的，每種姿態裡均蘊藏著寶藏和資源……並非溝通姿態出了問題，而是當我們僵化在某種溝通姿態裡，才會成為問題。」
討好的人容易與人親近，指責的人身上有力量，超理智的人能冷靜分析，打岔的人能緩和氣氛。問題從來不在你會不會這一招，而在你是不是只剩這一招。
這個轉念對我很有幫助。它把「我要改掉我的個性」這種註定失敗的目標，換成一個做得到的目標：多練一種姿態，讓自己有得選。
把注意力調回可控的那一半
書中最具體的工具，是謝佳芸所說的「調頻」，以及她提出的職場一致性三個指標。
調頻的定義是：「把注意力重新對準內在可控的部分，讓能量不再耗損，而是回到自己身上。」
三個指標則是：
第一，能區分外部事件與內在感受。書裡的說法是，你會感覺到刺痛，但能辨認「是事情很糟，不是我很糟」。這一句話，堪稱整本書裡讓我最有感的金句。
第二，能表達，而不是壓抑或轉移。書中給了一個示範句：「這件事我有疏忽，我願意改進，但同時我也希望你能先聽我說當時的情境。」承認與辯護可以同時存在，這在職場上是很多人沒學過的技術。
第三，能在關係中保有自己。作者的說法是，連結別人不等於失去自我。
作者把一致者的能量循環寫成四個動作：我感受到、我理解、我表達、我調整。書中還下了一個我認為很有力的判斷：「我們常以為職場真正的挑戰是外部刺激太多，但真相是外部刺激從來都不可控……真正讓你能量耗竭的，其實是內外不一致的混亂。」
我讀到這裡，想到的是另一件事。這套邏輯跟我在做的自動化其實同構：你沒辦法控制客戶什麼時候丟需求進來，你能控制的是自己有沒有一套穩定的處理流程。我把這件事寫成過一篇交給 AI 軍團的六步工作流，講的就是怎麼把「等我有空再處理」換成一條每次都跑得起來的路徑。內在也一樣，情緒會來，差別只在你有沒有一條路把它接住。
我把每天用 AI 經營一人公司的踩坑與心得，還有像這樣把方法論固化成流程的實驗，都放進了免費電子報。如果你也想固定收到第一手的現場筆記：
退讓不是輸
書中另一個我很喜歡的概念，叫「幸福退讓原則」。
作者用兩隻山羊在獨木橋上互不相讓、最後雙雙墜谷的寓言開場，然後給出一句話：「誰內在的幸福感較多，誰就會在這個當下選擇退讓，而更妙的是，其實退讓不是輸，反而是贏了人生的大智慧。」
這句話翻譯成職場語言就是：那些在小事上寸步不讓、非要爭到底的人，通常不是因為他很強，是因為他此刻沒有多餘的心理資源可以損失。反過來說，如果你發現自己最近變得很容易為小事炸開，那不是修養的問題，是存量的問題。
作者還提醒我們，要懂得區分情境與生命。一次專案搞砸是情境，不是你的人生。這兩件事一旦混在一起，人就會被困在裡面出不來。
如果只做三件事
讀完之後，其實不急著立刻去畫一整座冰山圖。書中八章各附了一個練習，那是要慢慢做的功課。真正能在這週就開始的，我認為是以下這三件事。
一、下次覺得煩躁時，先問自己一句「是事情很糟，還是我覺得我很糟」。光是能夠區分這兩者，就可以省下大量無效的心力。
二、找出你在壓力下最常用的那一種姿態，然後不要急著改掉它，而是刻意練習另外一種。目標不是變成完美的溝通者，是讓自己多一個選項。
三、把一句真話說出口。不必是什麼重大宣告，可以只是「這件事我需要多一點時間」。書中一直在講的心理安全感，得有人先開第一次口才會長出來。這件事如果你剛好是主管，順序更關鍵：我在主管帶人帶心的四個關鍵裡談過，團隊願不願意講真話，七成取決於直屬主管先示範了什麼。
看清現狀確實是行動的起點。但我想補上一句：光是看清了不代表就會好，看清之後你還要願意花時間，跟那個一直在重播的自己坐下來談一次。
老實說，這本書給我們的不是解方，而是一副能看見水面下的眼鏡。至於眼鏡戴上之後要怎麼走，還是我們自己的事。
讀完，下一步
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