最も疲れるのは、何かをすることではなく、やりかけのことを頭の中で繰り返すことです。「職場の氷山に関する展望」を読んで、職場の内部摩擦による 4 つの生存姿勢を理解してください。

現状を明確に見ることが常に行動の出発点であり、職場の内部対立も同様です。 それを意識的に調整したり、自分自身を推進する力に変える前に、まずそれを確認する必要があります。

この意見には私も同意しますが、内部摩擦の最も厄介な点は、それが見えにくいことです。

私自身のことを言えば、初期の頃はインターネットやメディアなどの高速産業に携わっており、現在は複数の Web サイトと製品ラインを一人で保守、運用しています。 私は長い間、忙しいことに慣れてきました。しかしここ数年、一日の終わりに本当に疲れるのは、たいてい完成したものではなく、完成していないものの頭の中で何度も再生される断片であることが徐々にわかってきました。 それは、まだ返信されていない手紙、自分のパフォーマンスが不十分だと感じている会議、または明らかに書き終えているのにまだ 3 回確認している段落のようなものです。

ワークロードは計算できますが、この消費量は計算できません。 ここ数年、私は 偽の努力がエネルギーを消耗する仕組み について書きました。この記事では、同じことの裏側について語っています。忙しそうに見えても、実際に進歩しているとは限らないということです。 Li Chongyi と Xie Jiayun は共著 “Perspective on the Workplace Iceberg: Satir Helps You to End Internal Friction and Create High-Energy Action Force”（新しいタブで開く） (Tianxia Culture、2026 年 7 月) で、この計算の難しい問題について書いています。

（新しいタブで開く）

疲れている人は通常、声を上げません

リー・チョンイーは著者の序文で研究報告を引用し、世界中の会社員のほぼ70％がある程度のキャリア燃え尽き症候群を経験しており、そのうち約30％はサイレント・バーンアウトであると述べた。計算すると、あなたの周りの同僚の 3 人に 2 人が疲労状態にあります。

この本にはこの数字の出典が示されておらず、対応する独自の研究も見つかりませんでしたが、私はそれが真実であると信じています。 さらに興味深いのは、なぜ疲れている人は何も言わないのかということです。

なぜそれを言わないのですか？ 著者の説明は非常に鋭い。 「ほとんどの人は自分のことを気にしていないわけではありませんが、彼らはすでに一つのことを学んでいます。口を開けると理解ではなく判断につながることが多いということです。」

この文は現象を説明しています。 職場のストレスについての議論は、労働時間、プロジェクトの負荷、上司との困難などの目に見える側面に焦点が当てられることがほとんどです。なぜなら、これらは口に出すと理解しやすく、安全カードを切ったようなものだからです。 「自分は十分ではないと思っている」「実は自分はそれほど優れていないことが知られるのが怖い」という言葉は、一度口に出してしまうと、そのリスクが自分に転嫁されてしまいます。 そのため、彼らはそこに留まり、バックグラウンドで常に再生されるようになりました。

以前、個人ブランドを運営する会社員 について話したときに、多くの人が立ち往生しているのは、時間や材料がないからではなく、暴露されるのが怖いからだと私が述べたのはこのためです。 私が恐れているのは摘発そのものではなく、摘発後の判断だ。

李崇儀の経歴がこの本をより説得力のあるものにしているのは間違いありません。 彼はシリコンバレーのソフトウェア会社の社長や米国の上場企業の副社長を務めました。彼は 20 年以上情報産業に携わり、中年になって初めて台湾に戻り、風刺モデルのコミュニケーションのリーダーになりました。 彼が語る疲弊は理論的な導き出されたものではなく、その立場から来ている。 共著者の Xie Jiayun は、International Coach Alliance の認定コーチです。彼女は以前、人事コンサルティングおよびヘッドハンティング業界で働いており、なぜ人が入社し、なぜ退職するのかという反対側に目を向けていました。

水上の小さなパッチ

ヴァージニア・サティアの氷山理論が本書の骨格となっている。

その比喩は単純です。私たちが直接見ることができるのは、おそらく氷山全体のほんの一部にすぎない、水から出てくる人の行動だけです。 水面下には対処姿勢、感情、意見、期待、欲望があり、最下層は自己です。

レイヤーの数は実際には重要ではありません。 この構造の本当に便利な点は、「あなたが怒っていると思っていることは、本当にあなたが怒っていることですか?」という質問を強制できることです。

同じ問題について、人が異なれば見解は大きく異なる場合があります。 上司は説明会の問題点を指摘した。 「彼は私に迷惑をかけるのが好きなだけだ」と解釈する人もいれば、「私はとても愚かで恥知らずだ」と考える人もいますし、「彼は私に指導してくれているので、新しいことを学べます」と考える人もいます。 ものは同じですが、内部摩擦量が全く違います。 これはまさに私が “Key Thinking Power” を読んだときに感じたことです。事実を自分の解釈から切り離すと、人生は確かにずっとシンプルになります。

謝嘉雲は、著者の序文に次のような一文を書いており、私は何度も読み返しました。「人々を苦しめるのは、多くの場合、不完全さではなく、自分自身が不完全であることを許さないことです。」彼女はまた、非常に正確な比喩を使って、自分自身を競走馬のようなものだと表現しました。彼女は走り続け、周りの人たちは歓声を上げていましたが、終点がどこにあるのか全く分かりませんでした。

サティール モデルの核となる概念は、「人々は完璧である必要はないが、完全でなければならない」というものです。 職場の評価制度は結果のみを評価するため、この言葉は職場では直感に反するように聞こえます。 しかし逆風だからこそ、そう言われても当然だろう。

生き残るためにどの姿勢に慣れていますか?

氷山のうち、現場で最も実践的なのは「対処姿勢」レベルだと思います。

サティアは、プレッシャーの下で生き残るための4つの方法を要約しました：喜ばせること、非難すること、超合理的になること、そして邪魔をすることです。 国立台湾師範大学学生相談センターには 非常に明確な紹介文（新しいタブで開く） があり、「自分、他人、状況」を区別するために使用しています。非難する人は自分自身と状況を心配しており、他の人を無視しています。超合理的な人々は状況だけを気にし、自分自身や他人を無視します。そして中断は3人には触れません。 5 番目のタイプは、3 つすべてを考慮した一貫性です。

まあ、おそらく頭の中で理解しているでしょう。 私が最も陥りやすいのは、超合理性です。 ストレスの多い会話に遭遇したとき、私の最初の反応は、それをデータ、分析、そしてよく構造化された文書に変換することです。

この本の中にたまたまそれに該当する事例がある。 あるエンジニアは、上司に対処するために非常に合理的な方法を長期間使用し、自分の不安を十数ページにわたるブリーフィングとデータに包み込んでいたため、慢性的な疲労と不眠症を引き起こしました。 その後、彼はより一貫した方法で自分の意見を表明し、上司は彼の人員確保に積極的に協力してくれました。

これを見ると、超合理性は悪いことであり、変える必要があるという結論に簡単に達することができます。 しかし、国立台湾師範大学の記事には、私がより重要だと思う一文が追加されている：「一貫性のないコミュニケーション姿勢は、必ずしも悪いわけではない。それぞれの姿勢には宝と資源が含まれている…コミュニケーション姿勢に問題があるのではなく、特定のコミュニケーション姿勢に固執してしまうと問題になるのだ。」

人を喜ばせる人は近づきやすく、批判する人は権力を持ち、超合理的な人は冷静に分析でき、口を挟む人は場の雰囲気を和らげます。 問題は決してこのトリックを知っているかどうかではなく、このトリックしか残っていないのかどうかです。

この考え方の変化は私にとってとても役に立ちました。 それは、「自分の性格を変えたい」という運命の目標を、自分に選択肢を与えるためにもう 1 つの姿勢を練習するという達成可能な目標に置き換えます。

制御可能な半分に注意を戻します

この本の中で最も具体的なツールは、Xie Jiayun 氏が「周波数変調」と呼ぶものと、彼女が提案する職場の一貫性を示す 3 つの指標です。

周波数変調の定義は次のとおりです。「自分の内なる存在の制御可能な部分に注意を再度集中させ、エネルギーが無駄にならず、自分自身に戻ってくるようにする。」

3 つの指標は次のとおりです。

まず、外部の出来事と内部の感情を区別できるようになります。 この本によれば、ヒリヒリする感覚はあるものの、「それは悪いことであって、自分が悪いわけではない」と認識できるようになるという。 この文章は、この本全体の中で最も感動的な文章です。

第二に、抑圧したりそらしたりするのではなく、表現できるようになります。 同書では「今回の件については私が不注意でした。改善するつもりですが、同時に当時の状況についてもまずは聞いていただければと思います」という例文を挙げている。許可と防御は同時に共存できます。これは、多くの人が職場で学んだことがないスキルです。

第三に、人間関係の中で自分を保つことができることです。 著者の言葉は、他者とつながることは自分を失うことではない、ということです。

著者は、一貫性のある人のエネルギーサイクルを、「感じる」、「理解する」、「表現する」、「調整する」という 4 つの行動にまとめています。 この本はまた、私が非常に力強いと思う判断を下しています。「職場での本当の課題は、外部からの刺激が強すぎることであるとよく考えますが、実際には、外部からの刺激は決して制御できないということです…本当にエネルギーを消耗させるのは、実際には内部と外部の不一致の混乱です。」

これを読んで、別のことが頭に浮かびました。 この一連のロジックは、実際には私が行っている自動化と同じです。顧客がいつ要求を送信するかを制御することはできません。 コントロールできるのは、安定した処理プロセスがあるかどうかです。これについては、AI Legion の 6 ステップのワークフロー として書きました。 この記事では、「対処する時間ができるまで待機する」を毎回実行できるパスに変更する方法について説明しています。 内面的にも同様で、感情はやってくるものですが、唯一の違いは、それをキャッチする方法があるかどうかです。

私は、AI を使って一人で会社を経営する落とし穴や経験、そして方法論をプロセスに定着させるためのこのような実験を無料の電子ニュースレターに盛り込みました。直接のフィールドノートを定期的に受け取りたい場合は、次のようにします。

屈服することは負けることではありません。

この本の中で私がとても気に入っているもう 1 つの概念は、「幸福譲歩原則」と呼ばれるものです。

著者は、単板橋の上でお互いに譲ることを拒否した2匹のヤギの寓話から始めますが、最終的には2匹とも谷に落ちました。そして彼は、「内なる幸福をより多く持っている人は、この瞬間に屈服することを選ぶだろう。さらに良いのは、屈服するということは、実際には負けることを意味するのではなく、人生の偉大な知恵を勝ち取ることを意味するということだ」と述べた。

この文を職場の言葉に翻訳すると、次のような意味になります。小さなことでは屈せず、最後まで戦うことを主張する人は、通常、自分が強いからではなく、現時点で失うべき余分な心理的リソースがないからです。 逆に、「最近、小さなことで怒りやすくなった」と感じたら、それは栽培の問題ではなく、株の問題です。

著者はまた、状況と人生を区別する方法を知るように私たちに思い出させます。 プロジェクトがうまくいかないとき、それはあなたの人生ではなく状況です。 この二つが混ざってしまうと、人は中に閉じ込められて抜け出せなくなってしまいます。

3 つのことだけを行う場合

これを読んだ後、私は実際、すぐに氷山全体を描くことを急いでいません。 この本の 8 つの章にはそれぞれ練習問題が付いており、ゆっくりと取り組む必要がある宿題です。 今週実際に始められるのは以下の3つだと思います。

1. 次にイライラしたときは、「状況が悪いのか、それとも自分の気分が悪いのか」と自問してください。 2 つを区別できるだけで、無駄な労力を大幅に節約できます。

2. プレッシャーの下でどの姿勢を最もよく使うかを見つけて、それを急いで変えずに、意図的に別の姿勢を練習します。 目標は、完璧なコミュニケーション能力を身につけることではなく、自分にもう 1 つの選択肢を与えることです。

3. 真実を話してください。 大きな発表である必要はありません。「これについてはもう少し時間が必要です」というだけでも構いません。 この本で語られている心理的安全性は、誰かが初めて話した後にのみ形成されます。あなたがこの問題の監督者である場合、その順序はさらに重要です。 これについては、心を持って人々を導くための監督者のための 4 つの鍵 で説明しました。チームが真実を話す意思があるかどうかは、直属の上司が最初に何を示すかによって 70% 決まります。

状況を明確に見ることは、まさに行動の出発点です。 しかし、私は付け加えたいと思います。 それがはっきりと見えるからといって、それがより良くなるという意味ではありません。それをはっきりと見た後、時間をかけて座って、それを再生してきた自分と対話する必要があります。

正直に言うと、この本が私たちに与えてくれるのは解決策ではなく、水の中を見るための眼鏡です。 メガネをかけた後の歩き方については、やはり私たちの自由です。