「でも」は良い文章全体を台無しにする：「コミュニケーションの上手な同僚には秘密がある」からの私の読書体験、職場では誰も教えてくれない目に見えない教訓を学ぶ

「しかし」は、その前にある良い言葉をすべて覆い隠します

「私はこのチームがとても好きですが、給料の引き上げについて交渉したいと思っています。」この文は文法的には何も問題ありませんが、職場ではよくないことです。 アイリーン。 McGough（新しいタブで開く） は、「コミュニケーションできる同僚には秘密がある（新しいタブで開く）」で、「でも」が話されるとすぐに、文の前半にある好意は消え去ることを思い出させます。これを「希望もあります」に置き換えると、同じアピールが交換ではなく、すぐに 2 つの共存するものになります。

▲「しかし」は文前半の好意をゼロにし、「また」は両方の要求を同時に有効にします

これを読んで、私はページの横に線を引きました。 私は長年、企業の社内研修や教室で、そこそこの能力を持った人が、発言した瞬間に不利な立場に置かれてしまうのをあまりにも多く見てきました。 彼らに欠けているのは雄弁さではなく、誰も彼らに教えていないことです。職場には暗黙の言語が存在します。それを知っている人はそれを語らず、知らない人は壁にぶつかることによってのみそれを学ぶことができます。

簡単に言うと、この本がやりたいことは非常にシンプルで、この言語を広げて一文ごとに実証することです。

目に見えないコース: 学校では教えられませんが、職場で毎日テストされます

著者はこの言語を「隠されたカリキュラム」と呼んでいます。 この声明は、職場で最も不公平なことの 1 つである、ルールは存在するが教科書がないことを指摘しているため、正確です。 家族、教師、初期の優れた監督から自然にそれを学ぶ人もいますが、何年も授業料を払わなければならない人もいます。

▲ 同じ職場言語を自然に習得する人もいれば、数年間の授業料を支払わなければならない人もいます

彼女は本の中で、毎日メールボックスに殺到する何百もの質問は、表面的にはあらゆる種類の奇妙なものだったが、核心ではすべて同じ質問を持っていた、と要約しました。上司と昇給を交渉する方法、結婚式のために追加の 1 週間の休暇を求める方法、同僚にマグカップの使用をやめるよう頼む方法。 問題の大小はありますが、構造は全く同じです。

この観察は、私たちがしばしば職場の困難をシステム、性格、または運のせいだと考えているが、多くの障害が実際には言語レベルの問題にすぎないことにほとんど気づいていないことを思い出させます。 同等の能力を持つ 2 人の人物、1 人は平凡なキャリアを持ち、もう 1 人は優秀ですが、ここにギャップが存在することがよくあります。 問題を「一文でどう言うか」に絞り込むと、ジレンマは突然対処できるようになります。 私は以前、[職場での説得力を築く: 説明会が始まる前に同僚に好印象を与えるには?] と書きました。 ](/blog/building-persuasion-in-the-workplace-how)〉、彼らは実際には同じことについて話しています。多くの勝ち負けは、あなたが正式に口を開く前に決定されます。

まず自分が何を望んでいるのかを自問してから、どのように尋ねるかを決めてください。

この本全体の基礎となっているのは「望ましい結果」という概念です。 著者は、「終わりを念頭に置いて始める」（新しいタブで開く） というコヴィーの習慣を借りて、話す前に明確にすることを提唱しています。 「この会話が終わったら、どうなっていてほしいか?」望む成果は、夢の仕事に就くなど大きなこともあれば、上司にサバティカルを承認してもらうなど小さなこともあります。

これは常識のように聞こえますが、実際には最もスキップされることが多いステップです。 私たちが感情的になっているときに話すとき、それは主に「物事を実現する」というよりは「言葉を発する」ためです。 前者はカタルシス、後者はコミュニケーションです。

望ましい結果が得られた後、著者は同時に正しく実行する必要がある 4 つの変数を提案します。

変数	答えるべき質問	本からの例
言うべきこと	提供すべき情報と提供すべきではない情報	夜間の忙しさを上司に説明する必要はありません。
シーケンス	最初に確認または要求	まずチームが好きだと言ってから、給料の増加について話してください。
方法	どの単語を使用するか、どのような口調を使用するか	「この技術は何ですか？」 「なぜこれをするのですか？」の代わりに
タイミング	今言ってください、待ったほうがいいです	午後8時に緊急発送、翌朝再度確認

▲生まれつきの「話す」能力を4つのパートに分けて個別に練習

私が特にこの解体方法が気に入っているのは、「話すことができる」という一見生まれつきの能力を、個別に練習できる 4 つのつながりに分解するからです。才能はコピーできませんが、リンクはコピーできます。

5 つのシーンは、実は同じような考え方です。

この本の例は、面接、給与交渉、不採用、境界線、退職にまで及んでいます。言葉として覚えているだけではすぐに忘れてしまいます。 しかし、よく見てみると、それらには 3 つの基本的なアクションが共通していることがわかります。

▲ 言葉を覚えるコツはすぐに忘れてしまいますが、動作を覚えていれば場面を変えてもそのまま残ります

最初の行動は、疑いを好奇心に変えることです。 同僚が何をしているのか見たことがありません。 「なぜこれをするのですか？」と尋ねると、 「これはどんなテクニックですか？」と尋問しているようなものです。 アドバイスを求めています。同僚はいつも仕事の提出が遅れます。文句を言うのではなく、まず何か起こったかどうか尋ねたほうがよいでしょう。 意味はほぼ同じですが、相手の視点は全く逆です。

2 番目のアクションは、2 番目の選択肢を 3 番目の方法に変えることです。 自分の責任を超えた仕事が私たちの手に押し付けられたとき、私たちには直感的に同意するか拒否するかの 2 つの選択肢しかありません。 著者のやり方は、目の前の仕事を広げて、上司に順番を決めてもらうというもの。 あなたは文句を言ったり我慢したりせず、ただ決定権を決定すべき人に戻しただけです。 この動きはこの本全体の中で最も取り上げる価値があると思います。 初期の頃、私は 不当な要求にノーと言う方法 という記事を書きました。当時の答えは主に「断り方」でした。今振り返ってみると、単にノーと言うよりも 3 番目の方法の方が成熟しています。

▲ あなたがしていることを手放し、決断すべき人に決断を委ねてください

3 番目のアクションは、想像された災害を実際のコストに換算することです。 給与交渉で一番最悪の結果は、相手に「もうこれが最高の条件だ」と言われることです。 面接で変な質問には答えられません。唯一の本当の間違いは、相手はあなたの考えを見ているので、「分からない」と言う事です。 退職の際のお悔やみについて、著者は、退職したい理由は給与だけではないことが多いため、十中八九考慮する価値がないと率直に述べた。

好奇心、第三の方法、そして変換のコスト。 これら 3 つのアクションは、さまざまなコンテキストでも依然として当てはまるため、どの文例よりも耐久性があります。

台湾の職場におけるスクリプト作成と翻訳の限界

率直に言って、この本には問題がないわけではない。

まず、スクリプトは出発点にすぎません。 仕事のパフォーマンスと信頼という対応する基盤がなければ、美しい言葉を言っても単なるトリックにしか聞こえません。 著者自身は、コミュニケーションに加えて、専門的なスキル、時間厳守、良好な勤務態度が依然として必要であることを思い出させます。 言葉は力を増幅させることはできますが、力に取って代わることはできません。

2つ目はカルチャーギャップです。 この本の背景はアメリカの職場です。給料の数字を直接伝え、翌朝上司にその夜に返答が必要かどうかを尋ねることは、力関係が大きく、人材と年功序列が重要な台湾の組織では不可能かもしれません。私の提案は、構造を維持し、温度を調整することです。 期待される結果は 3 番目のパスのロジックと同じままで、表現は上司のスタイルと会社の雰囲気に基づいたものにする必要があります。

▲ ロジックは変わりませんが、表現が追加されています。右の列は私の翻訳です。実際の発言は依然として上司と会社の間の雰囲気によって異なります

第三に、著者は「内向性は自分で作り上げた物語にすぎない」と言っています。この言葉はとても励みになりますが、少し強すぎる言葉でもあります。 内向性は実際の気質であり、否定する必要はありません。 より公平な言い方は、「内向的だからといって正しい言葉を話すことを妨げるものではない。なぜなら、この言語はその場の興奮ではなく、事前の準備に依存しているからである。」というものかもしれません。 内向的な人にとって、従うべき台本があることは利点になる可能性があります。

AI 時代に、なぜ人々と話すことを学ぶ必要があるのでしょうか?

著者は最初の章で冗談半分に、ロボットが世界を征服するまでは、上司も同僚も顧客も人間のままだ、と述べています。 この文は今日読むと特に興味深いものです。

AI がすでに手紙を書いたり、説明会を企画したり、報告書を作成したりできるようになると、「物事を成し遂げる」ための敷居は急速に下がります。 対照的に、誰に言うか、いつ言うか、どこで止めるかを決めるのは依然として人々にかかっています。人間関係や比率に関するこれらの決定は、依然として人々が行う必要があります。 「センス×判断力：AI時代のプロフェッショナルが機械OEMに成り下がりたくない2つの武器」で言いたいのは、ツールが強力であればあるほど、判断力の価値が高まるということです。

私は、プロンプトの作成と職場でのコミュニケーションは同じ種類のトレーニングであるとさえ考えています。どちらも、情報の内容と順序を調整する前に、望ましい結果について明確に考える必要があります。 唯一の違いは、AI は恨みを持たず、人間が恨みを抱くということです。 この点については、「プロンプトの言葉は期限切れになりますが、期限は切れません」と「意図中心のコミュニケーション モデル」の 2 つの記事でより完全な議論を行っています。

この「期待される結果をまず設定し、次に内容と順序を整える」という一連のテクニックは、アカデミックライティングにも応用できます。 大学院生や教師が AI に直面したとき、しばしば行き詰まるのはツールではなく、彼らが何を望んでいるのかを説明できないことです。 論文執筆や研究を行っている場合は、私が開設した「AI による学術研究と執筆実践ワークショップ（新しいタブで開く）」を参照してください。AI エージェントを使用した文献収集から原稿修正までの研究ワークフローを説明します。ゴーストライティングではなく支援を重視しており、学術倫理やAIの開示も盛り込まれている。

これを読んだ後に 3 つのことだけを理解したい場合は、次のように始めることをお勧めします。

• 次の重要な会話の前に、望む結果を一文で書き留めてください。
• よく使われる文を確認し、「しかし」を「また」に、「なぜ」を「何を」に置き換えます。
• 追加の仕事が発生した場合は、目の前にある問題を口に出して、上司に優先順位を付けるように依頼する練習をしてください。

ダンサーである必要はありません。 重要な瞬間に正しいことを言えば、物事が前進することがよくあります。 この本の最大の価値は、この問題を一部の人たちの暗黙の了解から、誰もが実践できる教訓に変えたことにある。

さらに読む:

• 職場での説得力の構築: 説明会が始まる前に同僚に好印象を与えるにはどうすればよいですか?
• 無理なお願いを断るには？
• 『上司の最強の仕事術』を読んでの感想: AI が答えをくれるのに、なぜ上司は自分で質問を定義しなければならないのか
• 味覚×判断力：AI時代のプロフェッショナルが機械OEMに成り下がりたくない2つの武器

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