一個「但是」毀掉整段好話：《會溝通的同事有祕密》讀書心得，學會職場沒人教的隱形課程

一個「但是」，蓋掉了前面所有的好話

「我很喜歡這個團隊，但是想談調薪。」這句話在文法上挑不出毛病，在職場上卻常常壞事。艾琳．麥高夫（另開新分頁）在《會溝通的同事有祕密（另開新分頁）》裡提醒我們，「但是」一出口，前半句的善意就被一筆勾銷；把它換成「也希望」，同樣的訴求立刻變成兩件並存的事，而不是一場交換。

▲ 「但是」讓前半句的善意歸零，「也」讓兩個訴求同時成立

讀到這裡，我在書頁旁邊畫了一條線。多年來在企業內訓與課堂上，我看過太多能力不差的人，話一出口就把自己放到不利的位置。他們欠缺的往往不是口才，而是沒有人告訴過他們：職場有一套不成文的語言，會的人不說破，不會的人只能靠碰壁來學。

簡單來說，這本書想做的事情很單純，就是把這套語言攤開來，一句一句示範給你看。

隱形課程：學校沒教，職場卻天天在考

作者把這套語言稱為「隱形課程」。這個說法很準確，因為它點出了職場最不公平的一件事：規則存在，卻沒有課本。有些人從家庭、師長或早期的好主管身上自然學會，有些人則要付出好幾年的學費。

▲ 同一套職場語言，有人自然學會，有人要付好幾年的學費

她在書中歸納，每天湧進她信箱的數百個提問，表面上千奇百怪，骨子裡都是同一題：「我該怎麼跟某個人，說某件事？」怎麼跟老闆談加薪、怎麼為婚禮多請一週假、怎麼請同事別再用自己的馬克杯。問題有大有小，結構卻一模一樣。

這個觀察讓我想到，我們常把職場困境歸因於制度、個性或運氣，卻很少意識到，許多卡關其實只是語言層次的問題。兩個能力相當的人，一個職涯平平，一個發光發熱，差距常常就落在這裡。把問題縮小到「一句話怎麼說」，困境忽然變得可以處理了。我以前寫過的〈建立職場說服力：如何在簡報開始前，就先打動同事？〉，談的其實也是同一件事：很多勝負，在你正式開口之前就決定了。

先問自己要什麼，再決定怎麼開口

全書的地基是一個叫做「期望結果」的概念。作者借用柯維「以終為始」（另開新分頁）的習慣，主張開口之前先弄清楚：這場對話結束時，我希望事情變成什麼樣子？期望結果可以很大，例如拿到夢想中的工作；也可以很小，例如讓主管批准特休。

這聽起來像常識，實際上卻是最常被跳過的一步。我們在情緒上來的時候開口，多半是為了「把話說出來」，而不是為了「讓事情發生」。前者是宣洩，後者才是溝通。

有了期望結果之後，作者提出四個要同時做對的變數：

變數	要回答的問題	書中的例子
說什麼	哪些資訊該給，哪些不必給	不必向主管交代自己晚上在忙什麼
順序	先肯定還是先提要求	先說喜歡團隊，再談調薪
方式	用哪個詞，用什麼語氣	「這是什麼技巧？」取代「為什麼這樣做？」
時機	現在說，還是等一等	晚上八點的急件，隔天早上再確認

▲ 把「會說話」這種看似天賦的能力，拆成四個能分別練習的環節

我特別喜歡這個拆法，因為它把「會說話」這種看似天賦的能力，還原成四個可以分別練習的環節。天賦無法複製，環節可以。

五個場景，其實是同一種思考

書中的範例橫跨面試、談薪、拒絕、界線與離職。如果只把它們當成話術來背，很快就會忘記；但若細看，會發現它們共用三個底層動作。

▲ 背話術很快會忘，記住動作，換個場景依然成立

第一個動作是把質疑改成好奇。同事的做法你沒見過，問「為什麼這樣做？」像在審問，問「這是什麼技巧？」則是請教。同事老是遲交，與其告狀，不如先問是不是發生了什麼事。語意幾乎相同，對方聽到的立場卻完全相反。

第二個動作是把二選一變成第三條路。職責以外的工作被塞過來，我們直覺只有答應或回絕兩個選項。作者的做法是攤開手上的工作，請主管決定先後順序。你沒有抱怨，也沒有多扛，只是把決定權交還給該做決定的人。這一招我認為是全書最值得帶走的一句。早年我寫過一篇談如何拒絕不合理要求的文章，當時的答案多半停在「怎麼說不」，現在回頭看，第三條路比單純拒絕更成熟。

▲ 把手上的事攤開，讓該做決定的人去做決定

第三個動作是把想像中的災難換算成實際的代價。談薪最壞的結果，不過是對方說「這已經是最好的條件」。面試答不出怪問題，唯一真正的錯誤是說「我不知道」，因為對方看的是你怎麼思考。至於離職時的慰留，作者直言十次有九次不值得考慮，因為想走的理由通常不只薪水。

好奇、第三條路、換算代價。這三個動作比任何一句範例都耐用，因為它們換個場景依然成立。

腳本的極限，以及臺灣職場的轉譯

坦白說，這本書並非沒有可以商榷的地方。

首先，腳本只是起點。一句漂亮的話如果背後沒有相應的工作表現與信任基礎，聽起來只會像套招。作者自己也提醒，除了溝通，你仍然需要專業能力、守時與良好的工作態度。話術能放大實力，卻無法取代實力。

其次是文化的落差。書中的語境是美國職場，直接說出薪資數字、隔天早上反問主管是否需要當晚回覆，在權力距離較大、講究人情與輩分的臺灣組織裡，未必能原封不動搬用。我的建議是保留結構，調整溫度：期望結果與第三條路的邏輯不變，措辭則依主管的風格與公司的氣氛多墊一層。

▲ 邏輯不變，措辭多墊一層：右欄是我的轉譯示意，實際說法仍要看主管與公司的氣氛

第三，作者說「內向只是你替自己編的故事」，這句話很有鼓舞力，卻也稍嫌用力。內向是真實的氣質，不必被否定。比較公允的說法或許是：內向不妨礙你把話說對，因為這套語言靠的是事前準備，而不是臨場的熱鬧。對內向的人來說，有腳本可以依循反而是一種優勢。

在 AI 時代，為什麼更要學會跟人說話

作者在第一章半開玩笑地說，在機器人接管世界之前，你的老闆、同事和客戶都還是人。這句話放在今天讀，格外有意思。

當 AI 已經能替我們寫信、整理簡報、產出報告，「把事情做出來」的門檻正在快速降低。相對地，判斷該對誰說、何時說、說到哪裡為止，這些牽涉關係與分寸的決定，仍然得由人來做。這也是我在〈品味 × 判斷力：AI 時代職場人士拒絕淪為機器代工的兩把武器〉裡想說的：工具愈強，判斷愈值錢。

我甚至覺得，寫提示詞與職場溝通是同一種訓練：兩者都要求你先想清楚期望結果，再安排資訊的內容與順序。差別只在於，AI 不會記仇，人會。關於這一點，我在〈提示詞會過期，你不會〉與〈以意圖為核心的溝通模式〉兩篇文章裡有更完整的討論。

這套「先定期望結果，再安排內容與順序」的功夫，放到學術寫作上同樣成立。研究生與教師面對 AI 時，卡住的常常不是工具，而是說不清楚自己要什麼。如果你正在寫論文、做研究，我開設的〈AI 賦能學術研究與寫作實戰工作坊（另開新分頁）〉，會帶你用 AI Agent 跑通從文獻搜集到改稿的研究工作流，強調輔助而不代寫，也包含學術倫理與 AI 揭露。

如果讀完只想帶走三件事，我會建議這樣開始：

• 下一次重要對話之前，先用一句話寫下自己的期望結果
• 檢查常用的句子，把「但是」換成「也」，把「為什麼」換成「是什麼」
• 遇到額外的工作時，練習說出手上的事項，請主管排定優先順序

你不必變成長袖善舞的人。在關鍵時刻把一句話說對，事情往往就能往前推一步。這本書最大的價值，是讓這件事從少數人的默契，變成每個人都能練習的功課。

延伸閱讀：

• 建立職場說服力：如何在簡報開始前，就先打動同事？
• 如何拒絕不合理的要求？
• 《主管的最強工作術》讀書心得：當 AI 會給答案了，主管為什麼還得自己定義問題
• 品味 × 判斷力：AI 時代職場人士拒絕淪為機器代工的兩把武器

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