一人会社も同じ試験問題を受験しています: 「システムリーダーシップ」が教えてくれた 5 つの主要な相互プレッシャー
少し前に、会社を経営している友人にコーヒーに誘われました。 彼が私の前に携帯電話を押すと、画面にはびっしりとやるべきことリストが表示されました。 同氏は、今月は顧客への配送、チームの監視、投資家への報告などの業務に追われ、来年の新製品ラインについて考える時間も取らなければならなかったと苦笑いした。彼は毎日多肢選択式の質問をしており、各質問に対する標準的な答えが存在しないように感じていました。
その気持ちはとてもよくわかります。 なぜなら、私は一人会社の経営者として、毎日同じ試験用紙を書いているからです。 ただ、私のチームは AI のグループであり、投資家は私であり、互いに引っ張り合う力が欠けているわけではありません。
以前は、これは時間管理が不十分なせいだといつも思っていました。 それは、私が十分に自制できておらず、スケジュールが十分に正確ではなかったために、あることに集中して他のことが無視されていたためです。 ロブを読むまでは。 ロバート E. シーゲル著 “システム リーダーシップ”（新しいタブで開く） を読んで初めて、私は問題の性質を根本的に誤解していたことに気づきました。
はっきり言って時間の問題ではなく「横からのプレッシャー」です
シーゲルはスタンフォード ビジネス スクールの経営講師です。彼は 115 を超えるケーススタディを執筆しました。彼は初期にIntelとGEで働き、Andyにも参加しました。 グローブ氏は「The Age of 10x」（新しいタブで開く）の著者。 産業界と学界におけるこのような経歴を持つ彼は、非常に深刻な発言をする資格がある。今日のリーダーたちは、前任者たちが経験したことのない、持続的で暴力的かつ多様な影響を経験しているのだ。
彼はこのジレンマに「交差圧力」という名前を付けました。
その言葉が目に飛び込んできた瞬間、私は確信しました。 なぜなら、何をしても、どれだけ上手くやっても、最終的には自分が正しくできていないように感じるというフラストレーションの感情が頭に来るからです。 これらの圧力が耐え難いのは、その圧力が多すぎるからではなく、それらが矛盾しているためです。つまり、あなたは東に進み、別の力があなたを西に引っ張ります。 それらは非常に個人的で強烈ですが、理解しやすく有益な方法で明確に説明できる人はほとんどいません。
それがシーゲルのやったことだ。
システム リーダーシップ: 指揮統制とシリコンバレーの破壊との間の第 3 の道
彼と元GE CEOのジェフ氏。 Jeff Immelt は、システム リーダーシップと呼ばれる構造を 8 年間かけて開発しました。
この名前はテクノロジー界のシステム思考、つまりピーターから借用したものです。 ピーター・センゲが「第 5 の規律」（新しいタブで開く）で言ったこと: 単一の部分だけを見るのではなく、さまざまな力の間の同時相互作用を見てください。 たとえば、エンジンを修理したい、患者を治療したい、または天気を予測したい場合、変数の 1 つだけに焦点を当てていると、必ず壁にぶつかります。
リーダーシップについても同様です。 シーゲルが言いたいのは、リーダーシップとは財務、マーケティング、オペレーションのスキルの総和ではなく、それらを統合する学際的な道であるということです。 それは、伝統的な指揮統制の権威主義的リーダーシップでも、削減と再訓練というシリコンバレー流の破壊的リーダーシップでもありません。 3番目の方法です。
5 つの主要な相互プレッシャー: CEO の問題を自分の問題に置き換える
この本のバックボーンは、彼が要約した5つの主要な相互圧力です。 読んでいると、それぞれの項目を個人企業版に変換せずにはいられませんでした。 スケールは数桁違いますが、引っ張る感覚はまったく同じであることがわかりました。
| 横圧 | CEO のバージョン | 私の考えるワンマン会社 |
|---|---|---|
| 優先事項 優先事項 | 今四半期の財務結果に注目しますか、それとも 3 年後の新しいビジネスに投資しますか? | 今日、クライアントの訴訟を引き継ぎますか、それとも脇に置いていた本を書き始めますか？ |
| チーム管理 人 | 幹部にパフォーマンスを要求しますか、それともチームの士気を大事にしますか? | AI軍に明確な指示を与えるか、それともパートナーを暖かく保つか? |
| スフィア オブ インパクト スフィア | 従業員の世話ですか、それとも株主や顧客への対応ですか? | 自分の創作ペースを貫くべきでしょうか、それとも読者の期待に応えるべきでしょうか? |
| 地理的カテゴリー 地理 | 自国市場を深耕するか、それとも海外展開するか？ | 台湾の中国人読者に焦点を当てますか、それとも中国および国際市場での機会に注目しますか? |
| 個人的な使命 目的 | 野心を示すのか、それとも全体的な状況を念頭に置いて政治家らしくあるのか? | 自分のやりたい仕事を作るのか、それとも市場が求める製品を届けるのか? |
見ましたか？ これら 5 つの力は独立したものではありません。 現在と将来をどのように配分するかが、チームをどのようにリードするかに影響します。 あなたの個人的な使命が何であるかによって、社内外の人々とどのように接するかも決まります。蜘蛛の巣のようなもので、1 つの角を引っ張ると、蜘蛛の巣全体が動きます。 まさにこれが、自分だけの時間をスケジュールしても問題が解決しない理由です。
私が最も感銘を受けたのは、実は彼の謙虚さでした。
正直に言うと、私はこの種の経営学の本をたくさん読んできましたが、その多くが売りにしているのは「私の公式に従えば、会社もキャリアも順風満帆になれる」ということだけです。
シーゲルは向こうからやって来た。 彼は本の中でそれを非常に明確に述べています。 彼は、リソースの 20% を投資するか 80% をイノベーションに投資するかについては教えてくれません。そのような公式は存在しないからです。 システムリーダーシップの出発点は、私たちが知っていることよりも知らないことのほうが常に多いということを率直に認めることです。
この文章は、誰もがワンクリックで AI ソリューションを販売している時代に読むと特に身の引き締まる思いです。 結局のところ、私自身も毎日AIと向き合っています。ツールがどれほど強力であっても、不確実性に耐えて意思決定を下そうとする人の代わりにはならないことを私はよく知っています。 真のリーダーは、答えを持っているから行動するのではなく、ビジネスや人生さえも状況や運に大きく左右されることを理解しながらも、適度な自信を持って前進します。 システムリーダーが与えるのは答えではなく、荒波に溺れないための思考構造だ。
あなたもこの試験問題を書いているのであれば、3 つのことをお勧めします
この本を読んだ後、同じく横からのプレッシャーに引っ張られているオペレーター (3,000 人を率いている場合でも、ゼロ人を率いている場合でも) がすぐに実行できるアクションを 3 つ挙げるなら、私は次のように言います。
- 最初にストレスに名前を付けます。 現時点で最も苦痛なジレンマを、これら 5 つのストレスに対して置きます。 これはクロスプレッシャーと呼ばれるものであり、解決策はなく、対処するしかないことを知るだけで、不安の半分は軽減されます。
- 完璧な比率を探すのはやめましょう。 イノベーションにどのくらいの時間を費やすべきかを問うのはやめて、その代わりに、今シーズン、短期的には成果が出ないことに意図的にどのくらいの時間を割くつもりなのかを考えてみましょう。 正しい解決策の追求を意識的な選択に置き換えます。
- 四半期ごとに再計算。 これら 5 つの力の重みは状況に応じて変化します。今日一致した比率は 3 か月後に期限切れになります。 システムのリーダーシップは 1 回限りの設定ではなく、継続的な微調整です。
ウォーレン。 ウォーレン・バフェット氏は、潮が引くと誰がパンツを履いていないのかが分かると述べました。 シーゲルは私たちにこう思い出させます。潮が戻るのを待つのはやめましょう。 潮がいつ戻るかをコントロールすることは決してできません。あなたがコントロールできるのは、潮が引いたときに十分にしっかりと立っているかどうかです。
この本を読んでもあなたの悩みは解決しません。 しかし、それはあなたに新しい眼鏡を与え、混乱の真っ只中に自分が立っている場所を明確に見ることができるようにします。 私にとってはそれで十分です。
